大道至简,所有的商业逻辑和人生哲理

都是简单且相通的!

7-Eleven经历了日本经济40年来的几次变革,无论是石油危机还是经济泡沫,7-Eleven都因其独特而坚定的指导方针而重获新生!

考察时间:全球微考察第3天

主讲老师:7-Eleven十大SV( Supervisor )之一 田口胜老师

课程大纲:从开店选址到SV运营、从理念到表格的落地使用

一杯“咖啡”引发的赛道之争

从“存量市场”的饱和竞争,到“增量市场”的空位探寻!

近几年,流量不稳定,旺店成本高,成为零售行业最困惑的问题!但是7-Eleven咖啡却以一年卖出10亿杯的成绩,成为日本最畅销咖啡,在消费饱和时代实现高速增长!

众所周知,在这个行业:销售额=客人数(新客+来店频度)*客单价(每个商品的单价*购买数量)

调整:“购买数量”是最优先、最有效、也是最容易的顺序是:回头客(老客户服务)——新客的增加——提高“商品单价”!

7-Eleven为什么选择咖啡作为提升销售额的利器?

7-Eleven通过跨界观察发现快餐连锁麦当劳的咖啡,早餐时间最为密集、女性为主,利用咖啡提升早上进店率非常有效。咖啡在麦当劳的需求,以早餐时间最为密集,以女性为主。由于咖啡有嗜好性、高频性,因此可以产生忠诚消费。咖啡是可以把“新客人”变成“回头客”的绝佳商品,就此,以咖啡做流量,配合利润商品关联销售,整体提高了“客单价”,大大提升了“销售额”!

【定位视角复盘——品类空位】

日本,相当于云南省的大小,1.2亿多人口,拥有5万多家的便利店,这意味着便利店非常密集,获客半径重叠率极高。所以,新客开拓较难,只能从别的业态把客人的需求挖到这里来。

细分需求是否在“满足“上存在空位,就是这个品类赛道的机会!

真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店,而是不断变化的“客户需求”——铃木敏文

7-Eleven压倒性成功因素之“统治性开店战略

四个方面决定7-Eleven压倒性成功,今天我们来讲其中一个:“统治性开店战略”(其他三个方面将在后续文章中分享,敬请期待)

按“腿”的使用率来划分7-Eleven开店类型:

都市型:50%的消费者都是走路来的;

郊外型:50%的消费者都是开车来的;

商业设施内:地铁、百货店等。

只有明白消费者是为什么来、怎么来的,才能决定你的商圈半径的划分!

7-Eleven有意识的把每一个店所在的商圈进行一部分有效重合,一方面,有效地进行品牌传播和认知度提升,另一方面,排挤竞争对手,从而更能提升物流配送的效率、保证SV的工作高效。同时,在狭小的日本境内,这样的高密度才能支撑得了数量规模带来的盈利水平。

7-Eleven从1975年至今,已经40多年了,拥有2万多家门店,但是它并非全国开店,直到今年才进入日本最后一个地区——冲绳。

在开店选址这个传统而又纠结的事情上,田口胜老师复盘了7-Eleven的一整套方法和操作细节。

【定位视角复盘——正确方向上的“浓度

品牌和资源如此强大的7-Eleven,也要在外部品牌竞争能力和内部产业链能力上双管齐下、稳步发展。从站在客户购买行为的角度去设置开店模式到不同的店在商战上的布局,这一外一内,离不开一个“浓度”!

对于外部,没有浓度的开店,就无法引起品牌效应和压倒性的胜出竞争,从而无法从“进店率带来业绩的提升;对于内部,没有浓度的产业链协同,更无法确保资源的有效利用,从而在同质化竞争中利用管理赢得效益!

不要为顾客着想,而是要站在顾客的立场上思考——铃木敏文

7-Eleven单店赚钱背后的推手

解密SV之月度大会(SV是7-Eleven的核心板块,后续会进行更深度的分享)

对于一堂课而言,是不是能够落地?大家直观的反应就是有大量的工具和表格,特别是来自成功的企业!

但是,如果真的这么简单,日本就不会只有两家便利店,一家是7-Eleven,一家是“其他便利店”了!

这一套套的表格背后,有个极其关键的人物,也是7-Eleven模式落地执行的核心岗位——SV!(因为知识产权问题,我们暂不能分享具体的实操表格和细节)

7-Eleven的赚钱靠单店,单店的赚钱靠“SV的扶持。

7-Eleven一共有3000个“SV”,牢牢辐射全国2万多家加盟店,从订货的引导选择到利益的共同进退,从单店的架构培训到盈利能力的提升。

在7-Eleven成功背后的执行者中,SV无疑是比重最大的!而对于SV的培养和管理,是通过一周两次的全国大会形式进行。

这是7-Eleven模式可以统一、贯彻执行的保证!看似一天的大会时间不长,但却极其简单且极其深入和有效!

7-Eleven总部划分运营部(OP),OP下属大区(每个大区有10个地区)——地区(10家店)——SV(10个人)——8家店(每人、每周、每家店要去2次)

从会议设置来看,每一次上午都会分享一个SV的成功经验;临近中午,董事长铃木敏文每次都分享同样的内容:经营者的问题认识和彻底执行事项;下午是分地区的交流总结会。

当SV回到加盟商日常的督导工作中,不仅实际解决当前遇到的问题,更是整齐划一的理解和执行总部的安排,使得总部、SV、加盟商全员一杆枪,利出一孔!

【定位视角复盘——让团队懂你的战略 在运营中高效执行】

如果你的战略在公司经营高层中无法理解,就不能得到有效分解,执行就会偏离,进一步损害公司资源,丧失竞争机会!

所以,从7-Eleven的SV大会来看执行的正确理解、分解、执行、修正,才是7-Eleven模式扎实落地,40年来高速运营的基石!

如果负责制定公司经营路线的管理高层具备坚定信念,就会给公司员工的工作热情带来正面的影响。——铃木敏文

  • 问:7-Eleven在电商兴起时代,特别是中国,战略上有何应对呢?

  • 答:便利店的价值是“便利”,商品是“立即获得”,这是选品直接的尺度。日本的便利店数非常多,有6万多家,方便程度超过电商。7-Eleven集团所有的业态,都可以通过自有电商在离家门口最近的便利店取货,而且隐私性做的非常好,便利店成为生活中的基础设施。

  • 问:为什么不上生鲜?

  • 答:现在正在做导入,之前是因为鲜度管理比较困难。便利店尽量不打折处理商品,保持价格的刚性。

  • 问:对加盟商不能强制,怎么确保进货的排他性?7-Eleven还有哪些部门?

  • 答:原则上是可以的,但是必须满足7-Eleven的品质要求。市场、采购、促销策略、物流等在商品部进行管理。

  • 问:SKU数量有没有具体的标准?哪些数据来验证这些品类在店面是正确的?

  • 答:有推荐SKU数量,但实际上是多少由加盟商说了算。品类导入与战略有关,销售构成比来决定。

  • 问:女性在SV这个岗位上的价值?

  • 答:曾经SV都是男人,顾客也是年轻男性,现在开始有女性SV,这是大的国家政策。招聘上,扩大女性招聘比例,平均3个地区就会有1个女性SV,女性做SV更容易帮助加盟商订货。

  • 问:多少家店共用一个分仓?

  • 答:300家店,共同配送中心。